En avez-vous pour votre argent ?
Dernière mise à jour : 27 août 2021
Un grand nombre d’entreprises implantent des programmes de rémunération axés sur la performance. Ces programmes sont généralement coûteux et nécessitent beaucoup de temps de gestion. De plus, ils engendrent de la frustration chez certains employés et, souvent, ne réduisent pas le taux le roulement.
Une étude récente publiée par Kuvaas et collaborateurs (2016) examine le lien entre la motivation, les primes à la performance et le taux de roulement des employés.
Bård Kuvaas, Robert Buch, Marylène Gagné, Anders Dysvik et Jacques Forest, « Do you get what you pay for? Sales incentives and implications for motivation and changes in turnover intention and work effort », Motivation and Emotion, 2016, vol. 40, no 5, p. 667.
Objectifs de l’étude
S'appuyant sur les théories de l'instrumentalité classiques combinées à la théorie de l’autodétermination (TAD), les auteurs de cette étude contribuent à la recherche sur la rémunération en examinant la relation entre les différentes composantes de la rémunération, les changements dans l'effort au travail et l'intention de changer d’emploi. L’étude s’est déroulée sur une période de plus de deux ans.
CONCLUSIONS
« Les résultats de l’étude suggèrent que la rémunération de base devrait avoir une plus grande importance lorsque l'on considère des façons d'améliorer l'engagement des employés et d’assurer un fonctionnement optimal. »
Puisque le niveau de rémunération de base était positivement lié à la motivation au travail autonome, il semble que le salaire de base qui atteint ou dépasse la valeur marchande peut améliorer le sentiment de compétence, et peut-être aussi les sentiments d'autonomie et d’appartenance à l’entreprise.
Étant donné les efforts déployés par de nombreuses entreprises pour affiner leur système de rémunération et résoudre les problèmes de motivation, d'effort et de rétention, l'observation la plus surprenante basée sur [les] résultats [de cette étude] est la faible incidence de la variable de la rémunération dans l’explication des faibles taux de motivation ou des taux élevés de roulement de personnel.
Cox (2005) soutient que les coûts et les conséquences imprévues de la rémunération variable (par exemple, le temps de gestion et d’administration, l’injustice perçue par les employés, etc.) pourraient ne pas valoir le temps, l'effort et l'argent investis pour implanter un tel système.
Comparés aux effets de la motivation autonome sur les résultats, les effets de la motivation contrôlée, tels qu’une prime à la performance, sont beaucoup plus faibles.
Ainsi, la croyance chez de nombreux gestionnaires que le montant global de la rémunération basée sur le rendement (PFP) est une solution simple à des problèmes complexes (Ferraro et collab., 2005 ; Heath, 1999) peut refléter la tendance de nombreux gestionnaires à concevoir des systèmes de rémunération exagérément axés sur la compensation financière et matérielle (Magee et collab.) et à oublier l’incidence d’un programme axé sur la motivation autonome.
Éléments à retenir
La rémunération au rendement (PFP) fait référence aux programmes de rémunération dans lesquels la rémunération dépend de la performance et où la performance peut être mesurée en termes de résultats (par exemple, le nombre de ventes) ou d'évaluation (Gerhart et Fang, 2015).
L'explication principale d'une relation positive entre la variable PFP et la performance est l'instrumentalité, c'est-à-dire le lien perçu entre la performance et la rémunération, qui augmente l'effort (Nyberg et collab., 2013 ; Vroom, 1964).
Selon les théories de l'instrumentalité, les employés devraient augmenter leurs efforts en réponse à la possibilité de gagner un PFP variable.
Un autre facteur expliquant le rendement élevé des employés est la mesure dans laquelle ils se motivent de façon autonome à accomplir leur travail (Cerasoli et collab., 2014). « En effet, il existe des preuves que la rémunération de base, en particulier si son montant atteint ou dépasse les moyennes du marché, peut avoir un effet sur la motivation autonome (Kuvaas, 2006). »
La motivation autonome permet également d’expliquer la relation entre le salaire de base et la diminution de l'intention de changer d’emploi (turnover). Le plus intéressant est le rôle médiateur que joue la motivation dans la relation entre la variable PFP et le l'intention de changer d’emploi
Pour en savoir davantage sur le sujet, lisez l’article complet :
Évaluation de la motivation avec le MWMS
Le MWMS est un outil psychométrique scientifiquement validé dans neuf pays qui mesure les caractéristiques de la motivation. Il fournit une image simple et claire du profil motivationnel d’un individu.
Ce test comporte seulement 19 questions.
Bien sûr, vous devez penser : « Comment 19 questions suffisent-elles pour établir le profil motivationnel d’un individu ? » En psychométrie, on devrait plutôt se poser la question inverse : pourquoi poser des questions qui n’ajoutent rien à la validité et à la fidélité du test ?
Une étude publiée en 2016 par Gagné, Forest et collab. (19 chercheurs à travers le monde) supporte la validité du MWMS:
Si vous souhaitez être en mesure de motiver vos employés, vous ne devez pas vous contenter de savoir ce qui les motive, mais aussi ce qui les démotive !
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